JUTARNJI poslovni sastanak u pidžami, joga u stanu u vrijeme ručka i više vremena za obitelj navečer: stvarna iskustva većine ljudi koji u vrijeme pandemije koronavirusa rade od kuće imaju malo sličnosti s ovakvom utopijskom i možda pomalo klišejiziranom vizijom.

Nakon godinu i pol dana pandemije studije i ankete pokazale su različite oblike psiholoških i fizičkih posljedica rada na daljinu.

Jedno je posve jasno: rad od kuće u raznim je dijelovima svijeta dodatno potaknula upravo pandemija.

Broj umrlih i zaraženih od tada se možda smanjio, posebno ondje gdje je procijepljenost veća, no podaci su neumoljivi – stopa zaraze još uvijek je vrlo velika i nismo se vratili na stanje koje je vladalo prije pandemije.

Kod rada od kuće pati međusobna komunikacija

Dosad provedene studije ukazuju na brojne negativne posljedice rada od kuće.

Primjer je Microsoftova studija, čiji su rezultati objavljeni u časopisu Nature Human Behavior.

Tehnološki div koji je naručio analizu na rad od kuće prešao je u ožujku 2020. Studija je analizirala podatke o radu na daljinu i o međusobnoj komunikaciji gotovo 61.000 zaposlenika od prosinca 2019. do lipnja 2020. godine.

Rezultati: Premda su ljudi za vrijeme rada od kuće postali produktivniji, istodobno su patili komunikacija i uobičajena suradnja među raznim odjelima tvrtke.

Točnije, zaposlenici su provodili manje vremena u izravnoj komunikaciji jedan na jedan te su umjesto toga češće koristili e-mail ili tekstualne poruke. Autori studije zaključili su da takav način komunikacije neminovno rezultira osjećajem izoliranosti među zaposlenicima, ali i smanjenom razmjenom informacija, što može negativno utjecati na proizvodnju i inovacije.

Za Hannesa Zachera, industrijskog i organizacijskog psihologa Sveučilišta u Leipzigu, studija pokazuje samo jednu stranu problema.

“Premda Microsoftova analiza nudi prilično negativnu perspektivu, postoji i istraživanje koje pokazuje da zaposlenici mogu pozitivno reagirati na mogućnost rada od kuće, no samo u slučaju da se realizira unutar točno određenih okvira.”

Idealno bi bilo od kuće raditi jedan do dva dana tjedno

Zacher kaže kako su studije pokazale da su jedan do dva dana rada od kuće tjedno idealni da bi radnici bili zadovoljni i produktivni. U tom bi se slučaju mogle kombinirati dvije vrste komunikacije među radnicima – ona digitalna, ali u ostatku tjedna i njihov izravan razgovor licem u lice.

“Sa psihološkog stajališta, videopoziv je još uvijek bolji od e-maila. No dugoročno ipak ne može zamijeniti razgovor licem u lice, osobito kada je riječ o razgovoru tijekom kojega se zajedničkim snagama postižu kreativna rješenja ili se rješavaju međusobne nesuglasice.”

Zacher je krajem 2019. započeo istraživanje u koje je uključio ​​gotovo 1000 radnika. Postavio im je niz pitanja o fizičkom i mentalnom zdravlju.

Zbog pandemije se njegov rad pretvorio u dugoročnu studiju pa je od ožujka 2021. sudionike počeo anketirati na mjesečnoj bazi. U tom je razdoblju psiholog prikupio zanimljiva opažanja o posljedicama pandemije koronavirusa na poslovni svijet i svijet rada.

“Prije pandemije ekstroverti su bili sretniji i osjećali su se ugodnije od introvertiranih radnika”, rekao je Zacher, dodavši da se to u međuvremenu izmijenilo. “Zbog novonastale situacije ekstroverti su odjedanput bili pod većim stresom, a introvertirane osobe s njom su se nosile puno uspješnije.”

Iznimno suzdržane osobe su mu kazale da je oblik komunikacije poput videopoziva za njih ugodniji od komunikacije uživo.

Mentalitet organizacijskih silosa

Istodobno su Zacher i kolege uočili da se određeni timovi unutar tvrtke brže dijele u podskupine nego ranije, što je opažanje koje se poklapa s jednim od rezultata Microsoftove studije.

Riječ je o otprije poznatom problemu organizacijskih silosa. Termin je to koji označava nedovoljnu ili nikakvu suradnju između različitih organizacijskih odjela.

Prema ranijem istraživanju Američkog udruženja menadžera (AMA), gotovo 80 posto ispitanika primijetilo je pojavu organizacijskih silosa u svojim tvrtkama. Od toga je 90 posto zaključilo da ta pojava, izuzetno negativna za interno funkcioniranje kompanije, pridonosi klanovskim borbama za premoć između različitih odjela i njihovih menadžera te osobnim konfliktima, čije su posljedice nedovoljna suradnja i loši rezultati na razini cijele kompanije.

“Moguća prijelomna točka nastaje između zaposlenika koji su fizički prisutni u uredu i onih koji rade od kuće”, pojasnio je Zacher. U ovome slučaju uprava bi morala zajamčiti radnicima da se ne osjećaju kao da ih se tretira nejednako.

“Menadžeri u ovakvim situacijama moraju iskomunicirati potencijalni problem i opravdati te pojasniti zbog čega neki rade od kuće, a neki ne, tako da ne pate ni zaposlenici ni tvrtka.”

U svim raspravama o radu na daljinu ne smijemo zaboraviti ni to da je mjesto rada iznimno važno jer “ured je mjesto gdje svi zaposlenici posjeduju jednake predispozicije i mogućnosti”, kaže Zacher.

Nasuprot tomu, u slučaju rada od kuće vidljivi su razni socio-ekonomski čimbenici: “Primjerice, parovi bez djece u velikom stanu zasigurno će puno učinkovitije raditi na daljinu od samohranih roditelja ili mlađih zaposlenika koji žive u manjim prostorima ili u zajedničkim stanovima koje dijele s jednim ili više sustanara.”